Oggi affronto un tema sensibile inerente il tenore di successo - o di fatica - di una missione di Temporary management in ambito Export. E lo faccio raccontando un caso reale, anzi due.
Negli interventi di affiancamento brevi (indicativamente sei mesi, con frequenze settimanali) l’azienda chiede al manager risultati immediati ed ha aspettative elevate: in sei mesi - che poi al netto è un mese full time - occorre creare interessamenti e produrre richieste. Spesso dal nulla.
Ciò è sempre possibile naturalmente, in misura maggiore o minore, a seconda di come l’azienda “aiuta” il Temporary Export Manager. Non parlo di aiuto volontario da parte dell'azienda (si auspica che ci sia sempre), ma di aiuto intrinseco proveniente dal posizionamento dell'azienda.
Per essere più chiaro prendo spunto da due missioni in ambito subfornitura meccanica; le conclusioni valgono per molteplici settori.
Situazione A: l’azienda ha un chiaro orientamento e posizionamento sul mercato
Ancorchè non rappresenti una vera specializzazione, l’Azienda nel tempo si è affacciata su uno i più mercati omogenei, offrendo un prodotto/servizio che non va bene per tutte le applicazioni della meccanica, nel senso che il valore prodotto può essere promosso in mercati limitati, ancorchè singolarmente vasti e di grande potenziale. E' il caso ad esempio della tornitura di precisione di acciaio inox da barra. Quindi: lavorazioni specifiche di materiali specifici.
il successo della missione del Temporary Manager è già nelle premesse
Chi è del settore sa immediatamente a quali Mercati e OEM proporsi. A questo punto è sufficiente presentare e raccontare l’Azienda in modo professionale ed i risultati possono arrivare nei sei mesi.
Il motivo? Si riesce agevolmente a mettersi sulla lunghezza d’onda del cliente potenziale il quale, grazie alla narrazione, coglie le opportunità offerte da un fornitore “forte” e super specializzato in quel settore.
Situazione B: l’azienda si rivolge un po’ a tutti i settori
In questo caso l’Azienda, a parità di competenze della precedente, effettua una gamma più ampia di lavorazioni e realizza più tipologie di prodotti, abbracciando così molti più settori del caso precedente.
la difficoltà del Temporary Manager è già nelle premesse
Già, perché ogni tipologia di prodotto e di lavorazione si rivolge a mercati diversi per cui privilegiando il prodotto A si creano interessamenti nel mercato A, privilegiando la lavorazione B si ha successo in B ma non in A.
In una situazione siffatta o si concorda solo uno specifico orientamento dell’attività di sviluppo business su un settore specifico (riconducendo il lavoro alla Situazione A ) o si rischia di presentare l’Azienda in modo non abbastanza chiaro in quanto “tuttologa”. In tal caso è più difficile inserirsi sulla lunghezza d’onda dei potenziali clienti e far percepire effettivi vantaggi per essi.
E' come se noi andassimo da un dentista che è anche oculista e otorino: sempre di dolori alla testa si tratta ma ci fideremmo?
avere un orientamento più focalizzato su specifici mercati ci preclude gli altri ma ci dà più efficacia e risultati migliori
A meno che l’Azienda sia così strutturata da operare per divisioni autonome di prodotto, ciascuna delle quali si presenta in modo indipendente sui mercati con una sua specifica narrazione.
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