• Ing. Alberto Scanziani

La segmentazione dei canali commerciali è necessaria per un export efficace


Nei giorni scorsi ho incontrato il titolare di un'azienda di medio-grandi dimensioni che produce beni industriali nel settore della logistica, con una gamma ampia e differenziata e rivolta a segmenti di clientela distinti.


La diversificazione dei settori di sbocco è un grande vantaggio in termini di riduzione del rischio ma soprattutto consente - se sapientemente gestita - maggiori spazi per l'incremento del business grazie alla grande diversificazione dei clienti.


Il confronto ha manifestato però una criticità in quell'azienda: ho avvertito la mancanza di una visione esatta dei canali commerciali più efficaci per ciascuna tipologia di prodotto. Meglio detto, forse la visione o almeno la consapevolezza esiste ma non è efficacemente messa in pratica, non compiutamente gestita.


Ciò ha conseguenze se l'azienda ha vocazione esportatrice in quanto i problemi aumentano proporzionalmente alle distanze: distribuzione, installazione dei prodotti, assistenza post-vendita etc diventano criticità se non ben gestite.


Ecco che l'aspetto più importante quando mi occupo di export per i miei clienti è definire in modo chiaro i settori merceologici cui rivolgersi per la commercializzazione dei prodotti, cioè i settori cui appartengono i clienti in target: OEM, utilizzatori etc oppure intermediari commerciali a vario titolo (agenti, dealers, distributori etc) nel caso di sviluppo nel canale indiretto. C'è chi la chiama targettizzazione.

La prima fase del lavoro è proprio questa: dedicare del tempo a capire – insieme al cliente – gli ambiti ordinati di sviluppo nei quali focalizzare la ricerca. Essi possono essere anche numerosi, purchè lo sviluppo proceda per tappe, gestendo pochi canali per volta.


senza la segmentazione dei settori è difficile comunicare la propria specializzazione

Il problema sopraggiunge quando i canali sono misti e la strategia go-to-market diventa articolata: senza una chiara segmentazione si rischia una grande confusione ed un'azione commerciale inefficace.

Com'è facilmente immaginabile lo scenario cambia completamente se il cliente è un utilizzatore dei prodotti o un intermediario, al punto che vanno utilizzati due approcci totalmente distinti.


Una volta fatta la segmentazione occorre porsi qualche domanda circa i segmenti prioritari cui rivolgersi:

  • sono misurabili?

  • sono profittevoli nel senso della marginalità?

  • sono abbastanza grandi da contenere un numero significativo di prospects?

  • quale trend hanno nel tempo?

  • sono facilmente approcciabili?


Un potente aiuto a districarsi nell'approccio commerciale a canali misti viene dall'analisi dei principali competitors, possibilmente quelli attivi nel mercato globale: può capitare che qualcuno abbia approcci innovativi tali da spiazzare gli avversari. Occorre prestare molta attenzione a questo.


Vi è poi il problema dei contenuti, che devono essere specifici per ciascun segmento merceologico individuato.

Faccio un esempio: per un’officina meccanica che effettua lavorazioni di precisione conto terzi per grossi particolari sono stati definiti insieme al cliente 4 ambiti iniziali di sviluppo: i costruttori di grandi ingranaggi per la trasmissione di potenza, i costruttori di grosse pompe e compressori, i costruttori di macchine per la siderurgia e quelli di macchine per la deformazione a freddo dei metalli.

Ebbene, l’attività ha portato a identificare nell’area DACH (quella a maggior potenziale in Europa e geograficamente non lontana) centinaia di prospects e ad ottenere interessamenti in misura distinta per ciascun segmento di clientela. E' inevitabile che alcuni segmenti "rispondano" in modo distinto, dal momento che vi sono andamenti, bisogni momentanei e sensibilità diverse per ciascuno di essi

Naturalmente sono stati costruiti contenuti idonei per dimostrare ai prospects di ciascun segmento che l'azienda ha una proposta di valore di sicuro interesse, compresi contenuti visuali inerenti lavorazioni specifiche per ciascun canale. Occorre entrare nel merito dell'attività del potenziale cliente e presentarsi come specialista del suo settore: non ha molta importanza se si sanno fare tante altre cose in altri settori.

In questo modo il potenziale cliente si è "confortato" vedendo che il fornitore ha effettiva e documentabile esperienza nel suo settore industriale: l'inevitabile iniziale barriera di diffidenza inizia ad abbassarsi.

Si tratta dunque di approcciare il mercato potenziale con argomentazioni specifiche per ogni canale di business evitando l'approccio generalista: i risultati prima o poi arrivano.

E' l'approccio del business model Canvas, dove la proposta di valore dell'azienda deve essere specifica per ciascun segmento di clientela.


ciò che fa scattare la leva dell'acquisto da parte del potenziale cliente è il bisogno e, in seconda istanza, il senso di utilità

Ora, dal momento che non sappiamo mai con certezza in quale momento esatto un cliente ha bisogno possiamo lavorare dimostrandoci utili, in modo da essere cercati al momento del bisogno.

Ma per dimostrarci utili dobbiamo declinare la nostra specializzazione per ciascun segmento di clientela al quale ci rivolgiamo.


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