• Ing. Alberto Scanziani

La segmentazione dei canali commerciali è necessaria per un export efficace

Aggiornato il: mag 28


Nei giorni scorsi ho incontrato il titolare di un'azienda di medio-grandi dimensioni che produce beni industriali nel settore della logistica, con una gamma ampia e differenziata e rivolta a fasce di clientela distinte.


La diversificazione dei settori di sbocco è un grande vantaggio in termini di riduzione del rischio ma soprattutto consente - se sapientemente gestita - maggiori spazi per l'incremento del business grazie alla grande diversificazione dei clienti.


Il confronto ha manifestato però una criticità in quell'azienda ovvero la mancanza di una visione esatta dei canali commerciali più efficaci per ciascuna gamma di prodotto. Meglio detto, forse la visione o almeno la consapevolezza esiste ma non è efficacemente messa in pratica, non compiutamente gestita.


Ciò ha conseguenze se l'azienda ha vocazione esportatrice in quanto i problemi aumentano proporzionalmente alle distanze: distribuzione, installazione, post-vendita etc diventano criticità se non ben gestite.


Ecco che la prima cosa per importanza e criticità quando mi occupo di espansione commerciale nei mercati esteri per i miei clienti è quella di definire in modo chiaro i canali nei quali l’espansione deve avvenire. Per canali intendo i settori merceologici cui appartengono i clienti - siano essi OEM, utilizzatori etc oppure intermediari commerciali a vario titolo (agenti, dealers, distributori etc) nel caso di sviluppo nel canale indiretto.

La prima fase del lavoro è proprio questa: dedicare del tempo a capire – insieme al cliente – gli ambiti ordinati di sviluppo nei quali focalizzare la ricerca. Essi possono essere anche numerosi, purchè lo sviluppo proceda per tappe, gestendo pochi canali per volta.


Il problema sopraggiunge quando i canali sono misti e la strategia go-to-market diventa articolata: senza una chiara segmentazione si rischia una grande confusione ed un'azione commerciale inefficace.

Com'è facilmente immaginabile lo scenario cambia completamente se il cliente è un utilizzatore o un intermediario, al punto che uno stesso venditore deve utilizzare due approcci totalmente distinti. Cosa più facile a dirsi che a farsi.


Un potente aiuto a districarsi nell'approccio commerciale a canali misti viene dall'analisi dei principali competitors, possibilmente quelli attivi nel mercato globale: può capitare che qualcuno abbia approcci innovativi tali da spiazzare gli avversari. Occorre prestare molta attenzione a questo.


Vi è poi il problema dei contenuti, che devono essere specifici per ciascun canale.

Faccio un esempio: per un’officina meccanica che effettua lavorazioni di precisione conto terzi per grossi particolari sono stati definiti 4 ambiti iniziali di sviluppo: i costruttori di grandi ingranaggi per la trasmissione di potenza, i costruttori di grosse pompe e compressori, i costruttori di macchine per la siderurgia e quelli di macchine per la deformazione a freddo dei metalli.

Ebbene, l’attività ha portato a identificare nell’area DACH (quella a maggior potenziale in Europa e geograficamente non lontana) centinaia di prospects e ad ottenere interessamenti in ugual misura per ciascun canale, a conferma della bontà dell’approccio.

Naturalmente sono stati costruiti contenuti idonei per dimostrare ai prospects di ciascun canale che l'azienda ha una proposta di valore di sicuro interesse, compresi contenuti visuali inerenti lavorazioni specifiche per ciascun canale. Occorre entrare nel merito dell'attività del potenziale cliente e presentarsi come specialista del suo settore: non ha molta importanza se si sanno fare tante altre cose in altri settori.

In questo modo il potenziale cliente si è "confortato" vedendo che il fornitore ha effettiva e documentabile esperienza nel suo settore industriale.

Si tratta dunque di approcciare il mercato potenziale con argomentazioni specifiche per ogni canale di business evitando l'approccio generalista: i risultati prima o poi arrivano.



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