Le risorse commerciali di un’azienda hanno un costo elevato fin dal momento in cui si pensa di inserirle: infatti richiede tempo capire che profilo cercare, unitamente alle mansioni ed agli obiettivi da assegnare. Il contatore dei costi inizia a viaggiare rapido fin dalla maturazione dell'idea di assumere una persona.
Il costo s’impenna poi durante la selezione. Per non parlare di quello sostenuto durante le auspicabili fasi di affiancamento e formazione.
Ciascun imprenditore può stimare quante migliaia di euro è costata una risorsa commerciale ancor prima che questa produca reddito.
Eppure qualcosa nelle aziende s’inceppa
Quando l’azione di una nuova risorsa commerciale - e non solo quelle nuove, naturalmente - risulta poco efficace è quasi istintivo attribuirne alla medesima la responsabilità, ancorchè a volte ingeneroso.
Mi capita che nei colloqui preliminari nelle aziende per l'avviamento di missioni Temporary vengono attribuite inefficienze al personale commerciale quando esse sono riconducibili in parte all’organizzazione: ciò avviene con maggior probabilità in piccole realtà aziendali, dove manca l'assetto manageriale.
E' fondamentale dissipare tale incertezza.
Ai Temporary Export Manager inseriti a coordinamento degli uffici commerciali questi aspetti pervengono con grande immediatezza, grazie alla sensibilità acquisita in ordine alla gestione commerciale di numerose risorse e processi.
Ecco che si possono fare alcune semplici verifiche in relazione alle risorse commerciali delle aziende:
non è stato detto loro dove vuole arrivare l’azienda: questa ha piani di espansione da realizzare secondo precise modalità, pertanto occorre coinvolgere le risorse commerciali perché li facciano propri e li metabolizzino; si tratta di dare il necessario orientamento all’azione, da estendere peraltro alle risorse esterne ed alla rete commerciale;
non sono stati assegnati obiettivi chiari: non mi riferisco tanto o non solo ai target di vendita quanto alla missione specifica, alla mansione: questa va discussa, condivisa e assegnata; spesso accade che la risorsa commerciale si costruisca da sé il lavoro (almeno nei casi migliori), andando laddove ritiene più produttivo (o più facile ...) andare. In assenza di obiettivi assegnati può accadere che si prendano comode scorciatoie;
non vi sono momenti di confronto: tutti hanno da fare e sono travolti dalla quotidianità, con il risultato che la risorsa commerciale non è monitorata adeguatamente; non mi riferisco tanto al controllo attraverso i tabulati di fine periodo ma all’analisi delle difficoltà e delle opportunità riscontrate esercitando l’attività; l’azienda ha tutto da guadagnare ascoltando gli spunti e le riserve di chi conosce e vive direttamente il mercato;
non vi sono azioni di motivazione: grande e imperdonabile carenza della maggior parte delle aziende; motivare è mostrare da un lato apprezzamento ma anche - se il caso - critica costruttiva: in questo caso non basta evidenziare gli errori eventualmente commessi ma proporre e condividere soluzioni;
la risorsa commerciale deve trovare leader in azienda per acquisire motivazione; l’abbandono delle risorse a se stesse è la peggiore mancanza di motivazione;
non si dà loro l’esempio: non si può chiedere senza dare; se la risorsa trova esempi validi in azienda sarà stimolata ad operare conseguentemente e si può instaurare una sana competizione; l’esempio deve arrivare dall’alto ed è un modo di esercitare autorevolezza e leadership;
la formazione dura poco tempo: la risorsa è grande abbastanza, si dice, è può camminare da sé; vero, ma il ritardo nell’apprendimento delle best practice rappresenta un costo aggiuntivo per l’azienda; la risorsa non si deve cercare o costruire da sé i tools di lavoro, ci dovrebbe essere qualcuno più esperto che la può inserire efficacemente nel ruolo. Questo "qualcuno" spesso non c'è.
Quale contributo può dare il Temporary Export Manager?
All’origine della missione è indispensabile che il Temporary Export Manager eserciti quell’atteggiamento che è un po' raro nelle aziende, che abitualmente "vanno di corsa": l’ascolto.
La valenza è duplice: da un lato conoscere l’azienda attraverso la testimonianza autentica di quanti vi operano quotidianamente e dall’altro apprendere le criticità, gli impedimenti alla fluidità dell'azione commerciale. Ciò rappresenta un formidabile punto di partenza in quanto il lavoro del TEM è apprezzato in primis in termini di risoluzione delle principali criticità esistenti; a questa potrà seguire la fase del miglioramento delle performance commerciali e del raggiungimento dei risultati concordati con la Proprietà.
Il superamento dei limiti sopra sposti è condizione necessaria non sufficiente per la fluidità delle azioni commerciali:
condizione necessaria: per poter valutare la performance e le competenze di un’area come quella commerciale occorre prima creare le premesse e le best practice perché le risorse possano lavorare nelle migliori condizioni; solo a quel punto sarà possibile misurarne l’effettiva competenza e porre rimedi ove vi siano lacune;
condizione non sufficiente: la bontà delle condizioni al contorno non rimediano alla eventuale scarsità di competenze e di valore aggiunto individuale, secondo al regola “ti metto nelle condizioni di lavorare bene e poi me lo devi dimostrare”
Conclusioni
Quando un Temporary Export Manager è inserito nell’area commerciale può - anzi deve - apportare un significativo valore aggiunto sul piano organizzativo ancor prima di immergersi in un ruolo squisitamente operativo in ordine alla definizione e raggiungimento di target commerciali, per i quali è spesso ingaggiato.
Verificare ed eventualmente ripristinare le corrette premesse interne per la fluidità dell’azione commerciale rappresentano un gran risultato già in partenza: infatti una volta terminata la missione del Temporary Export Manager rimarranno le best practice introdotte. E spesso esse sono di natura puramente relazionale e comportamentale, ancor prima che squisitamente tecniche.
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