Export B2B di prodotti ricorrenti e non, 5 errori da evitare

Nell’export B2B cambiano lead generation, timing, interlocutori e soprattutto comunicazione a seconda che s trattino prodotti ricorrenti o CAPEX. Ecco 5 errori in cui si incorre facilmente quando si applica un approccio non abbastanza attento al contesto.

La situazione ideale per quanti come me si occupano di sviluppo business di aziende industriali è intercettare il cliente - potenziale o reale - quando ha un bisogno.

Normalmente questa situazione non è nota e di conseguenza molti approcci commerciali sembrano inefficaci, almeno nel breve termine.

In questo senso occorre distinguere due situazioni, in relazione ai prodotti e/o servizi da promuovere:

• Prodotti e servizi ricorrenti: vengono acquistati perché necessari alla normale continuità produttiva del cliente. Possono essere componenti a disegno, materie prime, lavorazioni conto terzi, utensili, ricambi, materiali di consumo, servizi logistici o altri acquisti ripetitivi.

  
  

• Prodotti e servizi non ricorrenti: vengono acquistati quando accade qualcosa di specifico: nuova linea produttiva, aumento della capacità, nuova fabbrica, automazione di un reparto, revamping, ampliamento, investimento energetico, modifica del processo produttivo.

Questa distinzione permette di introdurre il concetto fondamentale:

nel primo caso l’opportunità esiste continuamente; nel secondo essa avviene quando si verifica un evento

Si potrebbe ipotizzare un terzo caso a metà tra i due: fornitura prodotti non ricorrenti che si rendono necessari per il lancio di un nuovo prodotto del cliente. Cosa che avviene con frequenza limitata ma comunque maggiore del caso di investimenti significativi.

E' il caso ad esempio degli stampi, cioè attrezzature necessarie per realizzare nuovi prodotti.

I 5 errori da evitare nell’export B2B di prodotti ricorrenti e CAPEX

Ecco alcuni possibili errori di approccio quando non si fa attenzione alle peculiarità di questi due contesti dell'Export B2B:

(pseudo) errore: costruire il mercato potenziale nello stesso modo

In realtà è improbabile incorrere in questo errore, poiché normalmente si cercano i prospect nei confini di settori target ben determinati, in cui è chiaro in quale dei due contesti si opera.

Errore n. 1: usare la stessa strategia di lead generation

Questo è un errore da evitare nel modo più assoluto.

Per i prodotti ricorrenti può funzionare un approccio prevalentemente account-based: si fa riferimento a “operations” gestite abitualmente dal cliente, per le quali si hanno soluzioni tecnologicamente disponibili, direi quasi di pronta consegna. Anche nel caso di prodotti su commessa.

Per i prodotti non ricorrenti occorre aggiungere una forte componente event-based; ecco che occorre intercettare segnali quali investimenti annunciati, autorizzazioni, finanziamenti, ampliamenti produttivi, nuovi stabilimenti, acquisizioni, aumento della capacità, nuove linee etc.

In questi casi è utilissimo il ricorso alla AI, chiedendo per l’azienda prospect una verifica sul web di situazioni come quelle sopra descritte: la AI ha gioco facile ad esempio ad intercettare media locali, social ed eventi che descrivano pianificazioni di investimenti.

Errore n. 2: contattare l'azienda nel momento sbagliato

Nei prodotti ricorrenti il timing è poco rilevante: anche se oggi il buyer non sta cercando un nuovo fornitore, potrebbe farlo nel breve o medio termine.

Invece nei prodotti CAPEX il timing è determinante:

• arrivare troppo presto significa trovare un progetto ancora indefinito.

• arrivare troppo tardi significa trovare specifiche già definite, fornitori già qualificati o budget già assegnati.

E’ il caso in cui si apprende di un “evento” dai media, ad esempio l'inaugurazione di un nuovo impianto. Direi che è molto difficile evitare questo errore, poiché raramente si dispone di informazioni di prima mano.

Errore n. 3: rivolgersi agli stessi interlocutori

Questo potrebbe essere un errore imperdonabile: infatti in situazioni straordinarie non sono il procurement o altre unità aziendali “operative” ad essere coinvolte (tecnico, operations, qualità, manutenzione etc, anche C-level) quanto Ceo, Direzione Generale o addirittura il Board.

Naturalmente il tono e la frequenza dei momenti di contatto devono essere adeguati all’interlocutore.

nel caso di approccio Direzionale l’approccio deve essere più felpato

Errore n. 4: utilizzare lo stesso messaggio commerciale

Nei prodotti ricorrenti il messaggio può concentrarsi su: qualità, affidabilità, ripetibilità, lead time, capacità produttiva, ottimizzazione dei costi, continuità della supply chain.

Occorre dimostrare autorevolezza, problem solving, reattività per ottenere fiducia e far uscire allo scoperto il proprio interlocutore.

Nei prodotti non ricorrenti diventano spesso più importanti: capacità progettuale, ROI, payback, efficientamento energetico, capacità aggiuntiva, integrazione con gli impianti esistenti, tempi di commissioning etc

(pseudo) errore: misurare le performance commerciali con gli stessi KPI

Sfortunatamente nel caso dei prodotti/servizi non ricorrenti il numero di Lead è sensibilmente inferiore, com’è facile comprendere. Questo è più un errore interpretativo che operativo.

Errore n. 5: considerare identica la funzione del nurturing

Nei prodotti ricorrenti è possibile rimanere nella mente del buyer in attesa di una RFQ o di una necessità di sourcing.

Nei prodotti non ricorrenti il “nurturing” deve soprattutto permettere di rimanere visibili fino al momento in cui nasce il progetto. Ecco che qui possono cambiare i canali di nurturing, ad esempio Linkedin e white paper. Semmai occorre evitare di ossessionare il prospect con contenuti troppo frequenti

(pseudo) errore: aspettarsi gli stessi tempi di conversione

Un componente abituale può generare opportunità relativamente frequenti, anche se in settori molto “demanding” la qualifica del nuovo fornitore può essere lunga.

Per macchinari, impianti o engineering possono trascorrere molti mesi tra primo contatto, investimento, progettazione e ordine.

Anche qui si tratta più di un possibile errore interpretativo.

Per riassumere, credo che nel caso dei prodotti ricorrenti un obiettivo commerciale sostenibile possa essere quello di puntare su una richiesta, nell'altro avere come obiettivo farsi ricordare.

Da qui scaturisce la diversità degli approcci.

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