Export PMI, come dosare tattica e strategia per il miglior risultato

Credo che molte aziende,  la maggioranza,  adottano un atteggiamento tattico nell'export.

La tattica è un adattamento ad una circostanza esterna e si propone di trarre il massimo giovamento "on case by case basis". Nulla di più sacrosanto di questo.

Nell’export delle PMI la strategia definisce mercati, priorità e posizionamento, mentre la tattica traduce queste scelte in azioni concrete. Senza strategia la tattica è dispersiva; senza tattica la strategia resta teorica. Il risultato migliore nasce dal corretto equilibrio tra le due

personalmente opero spesso di tattica, me lo chiedono gli imprenditori

Cioè mi chiedono ad esempio di rimediare a cali di fatturato in tempi ragionevolmente brevi (miracoli esclusi, ovviamente). Ecco che si intraprendono azioni alla portata di mano delle aziende,"prêt à porter".

Gran parte dell'export PMI consiste nella ricerca di nuovo business nei settori abituali o in settori prossimi,  nei quali l'azienda può spendere il suo valore. Già pronto. Al più basta riconfezionarlo, lavorando ad una veloce ottimizzazione del Brand e della comunicazione.

questo avviene di frequente nella subfornitura

Questa è caratterizzata da un approccio fortemente adattivo e può abbracciare contemporaneamente settori e filiere diverse. Chi fa lavorazioni meccaniche può rivolgersi ai settori più svariati,  sempre che abbia i macchinari giusti e sappia fare opportuni trattamenti e finiture.  Niente di complicato.

In questo modo l'azienda non cresce poichè ricalca le stesse orme, non produce innovazione. Semplicemente rimedia ad una criticità, elimina i tentennamenti e continua il suo cammino.

Moltissimi imprenditori si accontentano di questo.

Diverso il caso delle PMI che devono affermarsi sul mercato come capofila di filiera, ad esempio OEM obbligati a produrre innovazione continua e ad ampliare la gamma prodotti per non soccombere alla concorrenza. Spesso dovendo aggiungere servizi a valore aggiunto.

Qui il tenore degli investimenti può essere alto (personale, R&D, certificazioni, macchinari,  partnership etc) e non può essere fatto senza una visione strategica almeno a medio termine.

non si investe senza aver fatto approfondite valutazioni e senza pianificazione

Qual è qui il rischio? Che la previsione non si avveri - o non del tutto - a causa di scenari fortemente instabili, come quello attuale.

Ecco che una strategia troppo ingessata o non flessibile non è ottimale.  E' il caso del recente cambio di rotta di Stellantis,  con il nuovo ceo che smonta parte del lavoro di quello vecchio (improntato ad una sopravalutazione del segmento elettrico) proprio a causa di una strategia rivelatasi poco attenta alle istanze reali del mercato. Con oltre 20 miliardi gettati via.

Ritengo che la soluzione ottimale nel dosare tattica e strategia stia nel mezzo.

1. Export PMI: elevare la tattica con visione strategica nel medio periodo

Chi vive di tattica dovrebbe fare un'analisi delle tendenze di fondo del mercato per rivolgersi a settori e filiere che rimangano dinamiche nel medio periodo. Occorre dedicare del tempo a questo, andando oltre la routine quotidiana che spesso assorbe tutta l'attenzione: alzare lo sguardo e guardare più lontano.

Dovrebbe avere la capacità di saper diversificare il business con investimenti limitati e non pensare di cavarsela a "zero costi".

In altre parole, essere preparato ad erogare servizi aggiuntivi anche " no core" e a dotarsi di competenze in modo agevole per aggredire settori prossimi al business abituale. Anche risorse esterne "veloci" da acquisire, spesso nell'area commerciale.

Esempio: un'azienda meccanica in crisi per la stagnazione automotive in un anno può dotarsi con costi modesti  delle certificazioni necessarie per entrare nella supply chain Difesa & Aerospace " e diversificare così il business. Spesso può usare gli stessi macchinari e non serve nuovo personale. Il tempo sì, quello serve.

2. Diluire strategia con tattica "agile" nello sviluppo commerciale estero

Chi è abituato ad un approccio strategico con pianificazione del business nel medio-lungo periodo deve poter fare valutazioni di scenari alternativi a quelli prefigurati nel business plan, compreso il "worst case".

Oggi in particolare occorre guardarsi bene in giro dai competitor che, repentinamente,  possono erodere quote di mercato o introdurre nuovi modelli di business spiazzanti.

È il caso ad esempio degli OEM di macchinari,  aziende abituate a pianificare investendo molte risorse ed ora messe in difficoltà da una concorrenza asiatica ad alto valore aggiunto (finiti i tempi dei concorrenti low cost che snobbavamo). Cioè concorrenti che vanno a competere proprio sul terreno dove le nostre aziende erano storicamente vincenti.

Qui serve tattica per arginare la concorrenza, cioè essere pronti a creare rapidamente valore su un piano tecnologico ancora più spinto. Ponendo l'innovazione come faro.

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