I danni di mancate decisioni strategiche si manifestano nella stagnazione

Raramente nelle aziende che seguo noto cambiamenti significativi. In alcuni casi non li noto da anni. Questa situazione sarebbe normale se il mercato avesse dinamiche lente ma sappiamo che è soggetto ad una evoluzione vorticosa. E tante aziende? Niente, immobili.

non è possibile stare fermi se tutt’intorno le logiche di mercato sono stravolte

Mi vien da dire che le piccole-medie aziende fanno più fatica ad adeguarsi, sebbene più snelle di quelle più grandi. Molto dipende dai budget di spesa e dalle competenze interne, in entrambi i casi limitate.

Ecco un esempio, tanto per intenderci.

Diversi anni fa iniziai a seguire il business di un’azienda meccanica specializzata in lavorazioni di precisione; all’epoca cercai di sviluppare, tra gli altri, il settore dell’equipment siderurgico. Alcune richieste interessanti da parte di OEM multinazionali vennero declinate perché l’azienda non produceva carpenterie, quindi non poteva consegnare carpenterie lavorate.

A lungo feci notare questo limite: anch’io provavo frustrazione perché vedevo vanificati i miei sforzi commerciali.

Ebbene, oggi lavoro molto meglio con le carpenterie meccaniche che con le lavorazioni di precisione: addirittura quanti offrono entrambi i servizi non sanno cosa sia la stagnazione.

Il mercato è cambiato e gli OEM danno priorità ad aziende fornitrici non iperspecializzate ma capaci di consegnare prodotti unitamente a servizi aggiuntivi. Questo significa per gli OEM un risparmio.

Apparentemente vi è una contraddizione: come può un’azienda primeggiare in più ambiti? Nel caso specifico, come può un’officina meccanica essere eccellente nelle lavorazioni di precisione ed in un business abbastanza lontano quale la carpenteria meccanica? E se poi ti chiedono pure gli assemblaggi?

Non è solo questione di mantenere un’eccellenza, ma anche di far fronte ad investimenti ed alle problematiche derivanti da una accresciuta dimensione d’azienda, in primis il reperimento delle competenze.

La necessità di decisioni strategiche nel business

Il mercato oggi offre numerose situazioni di clamorose variazioni di rotta del core business di aziende; ad esempio pensiamo a:

• l’automotive in progressiva conversione verso la Difesa

• la virata della meccanica verso l’Aerospace e la transizione green

• l’apertura di divisioni industriali lontane dai prodotti core (al punto che chi fa freni motorsport si mette a fare "ricette" con l’AI per servire settori industriali lontanissimi)

• il potenziamento delle divisioni R&D nelle medio grandi aziende di beni strumentali per recepire la "disruption" della AI, per proporre soluzioni innovative e fortemente esperienziali agli utilizzatori

• iniziative di M&A per cogliere significative opportunità di business in settori complementari, ad esempio nel campo della già citata transizione energetica

Naturalmente tutto parte dai grandi “maker” internazionali e poi dilaga nelle loro supply chain.

Nella nostra esperienza quotidiana noi non siamo all’altezza dei grandi gruppi, delle loro decisioni strategiche nel lungo periodo e delle loro capacità di investimento. Ma non dobbiamo nemmeno essere spettatori immobili in una scena dove si consuma un potenziale dramma industriale. Questo accade ancor più nella subfornitura.

Da un momento preciso, un Tempo zero, occorre iniziare e fare una prima indispensabile valutazione strategica: credo che oggi questa sia diversificare quanto basta il business per servire anche settori diversi da quelli abituali.

Questa esigenza è abbastanza recente a causa della aumentata imprevedibilità economica globale.

Credo che molti imprenditori debbano staccare la testa dai loro prodotti e dai loro reparti e spendere molto tempo in analisi dei trend industriali e dei principali concorrenti, secondo la logica “get out of the building”.

L’altra grande valutazione strategica – offrire servizi ad alto valore aggiunto – è un tema molto più datato e discusso, ancorchè non così diffuso.

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